AI時代に情シスの役割はどう変わる？「守りのIT」から「攻めのIT」への転換

「情シスは何でも屋」——その役割が、AI時代に限界を迎えています

「うちの情シスは、PC設定とプリンタートラブルとサーバー保守で1日が終わります」「経営から『DXを進めろ』と言われたが、情シスが手一杯で何も新しいことが始められない」「ChatGPTの社内導入を情シスに相談したが、『手が回らない』の一言で終わった」——情報システム部門を持つ企業の多くで、こうした声が確実に増えています。

そして実際に情シス部門を観察すると、こんな状況がほぼ例外なく見つかります。

担当者の業務時間の70〜80%が、保守・運用・問い合わせ対応で消費されている
新しい技術の検証や導入に充てられる時間が、週に数時間も無い
「便利屋」として現場のあらゆる相談が情シスに集まり、業務が拡散している
経営会議に情シス責任者が呼ばれず、IT戦略が経営戦略と切り離されている
担当者のスキル習得が、目の前の障害対応に追われて停滞している

問題は、情シス担当者が怠けているわけでも、能力不足なわけでもありません。「守りのIT」を前提とした組織設計のまま、AI時代の業務量と要求が押し寄せている——これが構造的な問題です。

そして決定的に厄介なのは、この状態が**経営にとっては「見えにくい」**点です。サーバーは動いていて、PCも使えて、業務は止まっていない——表面的には情シスは仕事をしています。しかし水面下では、AI活用の遅れ、競合他社との生産性格差、優秀なIT人材の流出、現場のフラストレーション蓄積——これらが静かに進行しています。

「情シスは守りの部門」という固定観念が、企業の競争力を奪っています

情シスをコストセンターとして扱い、最低限の人員と予算で回す——この発想は、生成AI時代には完全に時代遅れです。理由は3つあります。

AIの導入と活用は、IT部門なしでは進まない——現場任せでは部分最適に終わる
データ基盤の整備は、IT部門の中核業務になる——AI活用の成否を決める領域
業務変革のリードは、IT部門が担うべき——技術と業務の両方を理解する希少な部門

つまり、AI時代の情シスは**「コストセンター」ではなく「価値創造センター」**として再定義されるべき存在です。これが、AI時代の情シス変革の出発点です。

そして決定的に重要なのは、情シスが攻めに転じない企業は、3年以内に競争力で大きな差を付けられるという現実です。AIを業務に組み込んで生産性を倍増させた企業と、情シスがサーバー保守に追われたまま変わらない企業——両者の差は、3年後の売上・利益・人材獲得力に明確に現れます。情シスの変革は、もはや「やった方が良い」ではなく**「やらなければ生き残れない」**領域なのです。

この記事で、情シスを「守り」から「攻め」へ転換する手順を整理します

本記事では、以下の順で解説します。

「守りのIT」と「攻めのIT」の違い——役割・指標・組織設計の比較
AI時代に情シスが担うべき5つの新しい役割——具体的に何が業務になるか
転換を阻む3つの壁——人員・スキル・経営との関係
転換を実現する5ステップ——明日から着手できる進め方
転換後の情シス組織のあるべき姿——目指すゴールイメージ

各章で、情シス担当者・責任者・経営者がそれぞれ着手できる具体的なアクションを併記します。読み終えた段階で、「来週から自社で何を始めるか」が判断できる状態を目指します。

守りのITから攻めのITへ情シスの役割が転換する全体像と新たな価値創造を可視化した図

第1章: 「守りのIT」と「攻めのIT」の違い

まず、守りのITと攻めのITが具体的にどう違うのかを整理します。

守りのITの特徴

守りのITは、**「業務を止めないこと」**を最優先とする情シスのあり方です。具体的には以下のような業務に終始します。

サーバー・ネットワーク・PCの保守と障害対応
社員からの問い合わせ対応（パスワード再発行、PC設定、ソフトインストール）
セキュリティ対策（ウイルス対策、アクセス権限管理、監査対応）
既存システムの運用と契約更新
IT資産管理（PCの貸与、ライセンス管理、廃棄処理）

これらは確かに重要な業務です。問題は、これだけで情シスの仕事が完結してしまうと、新しい価値創造の余地が組織から消えることです。

守りのITの評価指標は、「障害件数」「ダウンタイム」「問い合わせ対応時間」など、問題を起こさないことに集中します。この指標体系では、情シスが新しい挑戦をする動機が生まれません。

攻めのITの特徴

攻めのITは、**「業務に新しい価値を加えること」**を主役とする情シスのあり方です。具体的には以下のような業務が中心になります。

AI活用の企画・推進・効果検証
データ基盤の整備と全社活用支援
業務プロセスの再設計とデジタル化
新規SaaS・新規ツールの選定と導入
経営層への戦略的IT投資提案

攻めのITの評価指標は、「業務時間削減量」「新サービス立ち上げ件数」「データ活用度」「現場の業務改革成果」など、新しい価値を生み出したことに集中します。この指標体系で初めて、情シスが攻めに転じる動機が生まれます。

守りと攻めは「両立すべき」が、配分が問題

ここで誤解してはいけないのは、攻めのITは守りのITを否定するものではない点です。両者は両立すべきです。問題は、現状の情シスが守りに100%振り切っており、攻めに割く余裕が無いことです。

理想的な配分は、**守り40%・攻め60%**です。守りを完全には捨てず、しかし業務の主役は攻めに置く——この配分転換が、AI時代の情シス変革の核心です。

第2章: AI時代に情シスが担うべき5つの新しい役割

AI時代の情シスが具体的に担うべき役割を、5つに整理します。

役割1: AI活用の社内推進者

最も中心となるのが、AI活用を全社に広げる推進者の役割です。具体的には以下を担います。

現場の業務分析と、AI活用候補の特定
各部門でのAI導入支援と立ち上げ伴走
全社AI活用ガイドラインの整備
AI関連ツールの選定・契約・運用設計
社員へのAIリテラシー教育の企画と実施

この役割は、情シスが**「技術を分かる部門」であることに加え、「業務を理解する部門」**であることを要求します。サーバー保守だけをやっていた情シスからの大きな変化です。

役割2: データ基盤の設計と運用

AI活用の前提となるデータ基盤の整備も、情シスの中核業務になります。

社内データの棚卸しと統合方針の策定
データウェアハウス・データレイクの設計と運用
各システムからのデータ連携の構築
データガバナンス（オーナー・品質・権限）の整備
全社員がデータを安全に活用できる環境の提供

データ基盤はIT技術と業務理解の両方が必要な領域で、情シス以外の部署が単独でリードするのは困難です。情シスがこの領域のオーナーシップを取れるかどうかが、AI時代の組織能力を決めます。

役割3: 業務プロセスの再設計

AIを導入するだけでは、本当の業務改革は起きません。AIを前提に業務プロセス自体を再設計する役割を情シスが担います。

既存業務フローの可視化とボトルネック特定
AI・自動化を組み込んだ新業務フロー設計
各部門との合意形成と段階的な導入
導入後の効果測定と継続改善

この役割は、従来のシステム導入の延長ではなく、業務コンサルティングに近い能力を要求します。情シスが「ITの専門家」から「業務変革のパートナー」へ進化することが必要です。

役割4: 新規ツール・SaaSの戦略的選定

新しいSaaSや業務ツールの選定を、戦略的に担う役割もあります。単なる導入手続きではなく、以下を含みます。

各部門の業務課題のヒアリング
解決可能なツールのリサーチと評価
ROIを含む経営層への提案資料作成
導入後の活用支援と効果測定
不要になったツールの撤退判断

特に重要なのは、**「経営層への提案」**の部分です。情シスが受け身ではなく、自ら「このツールを入れるべきです」と経営に持ち上げる動きが、攻めのITの象徴的な活動になります。

役割5: 経営戦略への参画

最後の役割は、情シス責任者が経営戦略の議論に参画することです。具体的には以下を担います。

経営会議への定期参加とIT戦略の発表
中期経営計画におけるIT投資方針の策定
新規事業のIT観点からの実現可能性評価
M&A・事業統合時のシステム統合方針の策定
経営層へのテクノロジートレンドの定期共有

これは情シス責任者個人の役割というより、組織として情シスを経営の中心に位置付ける転換です。経営層の理解と意思決定が必要な領域です。

第3章: 転換を阻む3つの壁

情シスを攻めに転じさせる際、ほぼ全ての企業が以下の3つの壁にぶつかります。

壁1: 人員不足——「守りで手一杯」問題

最大の壁が、人員不足です。情シス担当者が守りの業務で手一杯で、攻めに割く時間が物理的に存在しないという状況です。

この壁を越えるには、以下の3つの選択肢があります。

増員する——攻め担当の人員を新たに採用または異動で確保する
守りを外部委託する——保守・問い合わせ対応をアウトソースし、内製は攻めに集中する
守りを自動化する——AI・自動化ツールで守りの業務量を削減し、空いた時間を攻めに振る

中小企業では、1の増員は採用コストと時間がかかります。2と3を組み合わせるのが現実的なアプローチです。特に、AIチャットボットやRPAを使って情シスへの問い合わせ対応を半減させる施策は、即効性が高く、最初に着手すべき領域です。

壁2: スキル不足——「守りで育った人材」問題

2つ目の壁が、スキル不足です。長年守りの業務に従事してきた情シス担当者は、AI活用や業務変革のスキル習得が追いついていません。

この壁を越えるには、以下のアプローチが有効です。

OJTを伴うAI活用プロジェクトに入れる——座学より実践で学ぶ
外部研修・資格取得を業務として認める——勤務時間内に学ぶ環境を作る
業務変革を一緒に進める外部パートナーを活用する——隣で仕事をしながら学ぶ
失敗を許容する文化を作る——攻めの仕事は失敗が前提

特に重要なのは、**「失敗を許容する文化」**です。攻めのITは、守りのITと違って成功確率が100%ではありません。3割の挑戦が成功すれば良いという前提で、残り7割の失敗を組織として吸収する覚悟が、経営層に求められます。

壁3: 経営との関係——「コストセンター扱い」問題

3つ目の壁が、経営層との関係です。情シスをコストセンターとして扱う経営層の認識が変わらない限り、いくら現場が攻めたくても、予算と権限が付いてきません。

この壁を越えるには、以下のような取り組みが必要です。

情シス責任者を経営会議の常任メンバーにする——意思決定の場に座らせる
IT投資のROIを定量的に経営層に説明する——感覚論ではなく数字で語る
経営戦略とIT戦略を統合した中期計画を作る——両者の整合性を見せる
小さな成功事例を作って経営層に見せる——百聞は一見にしかず

特に、最初の小さな成功事例が決定的に重要です。AIを使った業務改善で月100時間の業務削減ができた、データ基盤整備で経営判断のスピードが2倍になった——こうした具体的な事例が、経営層の認識を変える最大の武器になります。

第4章: 転換を実現する5ステップ

3つの壁を越えながら、情シスを攻めに転じさせる5ステップを整理します。

情シス変革を5ステップで進める全体像と各段階での具体的なアクションを表した図

ステップ1: 現状の見える化

最初に着手すべきは、情シスの現状の見える化です。具体的には以下を実施します。

情シス担当者の業務時間を1〜2週間記録する
守り業務と攻め業務の比率を計算する
問い合わせ対応の内訳（パスワード再発行・PC設定・トラブル対応など）を分類する
担当者ごとのスキルマップを作成する

この見える化の結果を経営層に共有することが、変革の出発点です。**「数字で見せる」**ことで、経営層は初めて情シスの実態を理解します。

ステップ2: 守りの業務削減

次に、守りの業務量を削減します。即効性のある施策は以下の通りです。

パスワード自己リセットの仕組みを導入する
情シス向けのAIチャットボットを導入し、よくある問い合わせを自動化する
PC設定の標準化と自動展開（Intuneなど）を進める
障害対応のうち定型作業を自動化する
保守業務の一部を外部MSPに委託する

これらの施策で、情シスの守り業務時間を20〜30%削減することを目指します。削減できた時間を、次のステップで攻めに振り向けます。

ステップ3: 攻めの担当者を指名

削減できた時間を使って、攻めの担当者を指名します。1名でも構いません。「この社員は今後、業務時間の50%を攻めに使う」と明確に決めます。

ポイントは、「片手間で攻める」ことを許さない点です。攻めは集中した時間と意識が必要で、片手間でやると100%失敗します。

ステップ4: パイロットプロジェクトの実施

攻めの担当者を中心に、最初のパイロットプロジェクトを実施します。プロジェクトの選び方は以下の基準です。

3か月以内に成果が出る規模——大きすぎず小さすぎない
特定部門の特定業務に絞る——全社横断は最初は避ける
ROIが分かりやすい——時間削減・コスト削減・売上増加のいずれかが明確
経営層が興味を持っている領域——成功したら経営に響く

具体例としては、「営業部門の問い合わせメール対応をAIで半自動化する」「経理の月次締め業務をRPAで自動化する」などが、最初のプロジェクトとして取り組みやすい領域です。

ステップ5: 成功事例の社内展開

パイロットプロジェクトで成果が出たら、その事例を全社に共有し、他部門への展開を進めます。

経営会議で成果を発表する
社内ポータルで事例を公開する
他部門の責任者にヒアリングし、類似の業務を見つける
攻めの担当者を増やす根拠として活用する

そして、この成功事例を**「攻めの情シス」が組織に根付く第一歩**として、ステップ4をスケールさせていきます。1年で3〜5件、2年で10件以上の業務改革事例が積み上がる組織になれば、情シスは確実に攻めに転じています。

第5章: 転換後の情シス組織のあるべき姿

情シスが攻めに転じた組織の姿を、具体的にイメージしておきます。

業務時間の配分

守り40%、攻め60%
守りは保守自動化と外部委託で省力化
攻めはAI活用・業務変革・新規ツール導入が中心

担当者の役割

AI推進担当(1〜2名)——全社のAI活用をリード
データ基盤担当(1名)——データ統合と活用支援
業務変革担当(1〜2名)——各部門のプロセス再設計
インフラ・セキュリティ担当(1〜2名)——守りを守る要員

経営との関係

情シス責任者が経営会議の常任メンバー
IT投資が中期経営計画に明確に位置付けられている
経営層が情シスを「投資対象」として認識している

担当者のキャリア

攻めの仕事で専門性を高めるキャリアパスがある
外部の勉強会や資格取得が業務として認められている
業務変革の成功事例が評価に直結する

採用競争力

「守りのIT」しかやらせない情シスから人材が逃げる時代
「攻めのIT」をやらせてくれる組織には優秀な人材が集まる
AI時代の情シスは、優秀層にとって魅力的なキャリア

「自社単独で変革を進めるのが不安」な情シス責任者・経営者へ

ここまで読んで、「方向性は分かったが、自社の情シスをここまで変えられるか不安だ」と感じる方は多いはずです。実際、情シス変革は技術・組織・人材・経営の複数領域にまたがる難しい仕事で、自社単独で完遂するのは想像以上に困難です。

そして決定的に重要なのは、情シス変革は最初の半年で軌道に乗らないと、その後も停滞する点です。最初の半年で守り業務の削減・攻めの担当者指名・パイロットプロジェクト立ち上げが進められるかどうか——ここが分岐点です。最初の半年で動きを作れなかった組織は、現状維持に戻っていく重力が働きます。

社内に専任の変革推進担当を新たに置く負担を抑えつつ、情シス変革を最短で軌道に乗せたい場合は、外部の伴走型サービスを活用する選択肢があります。例えば月額制自社DX推進部のような月額固定で情シス変革とDX推進を一気通貫で支援するサービスを使えば、情シスの現状分析・守り業務削減・攻めのプロジェクト推進・経営層への報告までを伴走者と一緒に進められます。最初の半年を伴走者と走り切ることが、情シス変革の成功確率を最も高める投資です。

こんな方におすすめです

情シスがサーバー保守と問い合わせ対応で1日が終わり、新しいことに着手できない
経営から「DXを進めろ」と言われたが、情シスが手一杯で何も始められない
AI活用を全社で進めたいが、情シスの体制が追いついていない
情シスがコストセンター扱いされており、優秀な人材が流出している
情シス責任者が経営会議に呼ばれず、IT戦略が経営戦略と切り離されている

特に**「情シスからの人材流出」**という状況は、すぐ動き出すべきサインです。優秀なIT人材は、AI時代に攻めの仕事ができない組織から確実に離れていきます。一度流出が始まると残った社員にも連鎖し、半年で組織能力が壊滅する場合があります。

そして決定的に重要なのは、情シス変革は**「やればやっただけ確実に効果が積み上がる」**領域だという点です。市場環境や競合動向に左右される施策と違い、情シス変革はほぼ自社内でコントロールできます。だからこそ、取り組めば必ず効果が出る——この確実性が、変革投資として極めて魅力的なのです。

まとめ

情シスが攻めのITに転じ全社のAI活用と業務変革をリードする未来の姿を表した図

AI時代の情シスは、もはや「サーバー保守と問い合わせ対応の部門」ではありません。本記事のポイントを整理します。

守りと攻めの違い——守りは業務継続、攻めは新しい価値創造
5つの新しい役割——AI推進・データ基盤・業務変革・ツール選定・経営参画
3つの壁——人員・スキル・経営との関係
5ステップの実現方法——現状見える化・守り削減・攻め担当指名・パイロット実施・横展開
転換後の姿——守り40%攻め60%・経営参画・採用競争力強化

そして決定的に重要なのは、情シス変革は**「やる・やらない」の選択問題ではなく、「いつやるか」のタイミング問題**になっているということです。3年後にAIで生産性を倍増させた企業と、情シスが守りに追われたままの企業——両者の差はもう取り戻せない領域に入ります。

自社単独で変革を進めるのが難しい場合は、外部の伴走者と組むのが最短ルートです。情シス変革とDX推進を月額制で支援する月額制自社DX推進部に、まずは現状の情シス業務分析から相談してみるのが、最短で攻めに転じる進め方です。「情シスは守りの部門」という固定観念を捨てる——今日が、その第一歩を踏み出すスタート地点になり得ます。